20 lekcji biznesu na 20 urodziny Sente – cz.1

W tym roku świętujemy 20-lecie istnienia Sente. Były to dla nas bardzo dobre lata. Dzięki ciężkiej pracy osiągnęliśmy wspólnie wiele sukcesów.  Po drodze nie obyło się również bez trudnych momentów i kryzysów. Przez wszystkie jednak przeszliśmy zwycięsko. Zarówno z sukcesów, jak i z porażek, wyciągnęliśmy wiele cennych lekcji prowadzenia biznesu.  Na podstawie przeżytych doświadczeń zrozumieliśmy, jakie wartości i działania pozwoliły nam doprowadzić do rozwoju firmy. Chciałbym opowiedzieć nieco więcej o tym, w jaki sposób w Sente współpracujemy, jakimi zasadami się kierujemy i jakie są nasze główne przekonania.

W Sente stawiamy na współodpowiedzialność. Każdy jest odpowiedzialny za siebie, swój zespół i całą firmę. Nie ma zgody na unikanie odpowiedzialności i spychanie jej na inne osoby. Od pracowników oczekujemy inicjatywy i zaangażowania. Aby to osiągnąć, większość uprawnień i decyzyjności została oddelegowana z Zarządu na zespoły i poszczególnych ich członków. Dajemy pracownikom prawo do popełniania błędów. Dzięki kulturze współodpowiedzialności udało nam się zaangażować wszystkich pracowników w rozwój firmy. Rozwijając organizację kluczowe staje się wykorzystanie potencjału wszystkich pracowników, a nie tylko garstki zarządzającej. Dzięki temu rozwój firmy opiera się na dużej liczbie osób, a do tego decyzje podejmowane bliżej problemu są bardziej trafne niż decyzje podejmowane z pokoju Zarządu. Nie można wpaść w pułapkę myślenia, że pracownicy nie chcą przejmować odpowiedzialności lub nie potrafią podejmować trafnych decyzji. To, że tak się dzieje, najczęściej wynika z faktu, że wszelka inicjatywa jest duszona w zarodku, a ponadto pracownikom brakuje odpowiednich narzędzi i niezbędnych informacji, żeby móc brać na siebie odpowiedzialność. Zadaniem menedżerów jest likwidowanie barier i wyzwalanie potencjału ludzi.

Kluczową zasadą dotyczącą praktycznie wszystkich obszarów firmy jest transparentność. Dotyczy to działań realizowanych w firmie, wszelkich podejmowanych decyzji, danych finansowych, podpisywanych umów itd. Jeżeli wymagamy od pracowników współodpowiedzialności i chcemy, aby autonomiczne zespoły były w stanie podejmować trafne decyzje, to muszą oni mieć dostęp do wszelkich niezbędnych danych. Nie można ograniczać się tylko do informacji, które Zarząd uzna za potrzebne, ponieważ często nieistotne z ich punktu widzenia informacje, mogą być podstawą działań i decyzji pracowników w autonomicznych zespołach. Im bardziej ogranicza się dostęp do informacji, tym bardziej ograniczana jest autonomia i duszona współodpowiedzialność. Pełna transparentność w firmie bardzo wzmacnia zaufanie pracownika do organizacji i buduje partnerską relację pomiędzy firmą a pracownikiem. Według mnie umiejętność dzielenia się informacją jest testem na dojrzałość organizacji, a wszelkie popularne obawy z tym związane są bezpodstawne. W Sente każdy pracownik zna stawki po jakich sprzedajemy nasze usługi, wyniki finansowe jakie osiągamy w firmie i w poszczególnych zespołach, raporty płacowe itp. Ponadto, pracownicy są informowani o każdej istotnej decyzji podejmowanej w firmie.

Firmowe cele ustalamy w formie Kluczowych Rezultatów. Na każdy rok, wspólnie zastanawiamy się, co jest dla nas ważne i jak zdefiniować rezultaty, które razem chcemy uzyskać. Kluczowe Rezultaty stają się drogowskazem dla poszczególnych zespołów i sprawiają, że zespoły pracują nad osiągnięciem celów całej firmy. Liczba Kluczowych Rezultatów na dany rok waha się od trzech do czterech. Z jednej strony to ważne, abyśmy mogli utrzymać prostotę i łatwo zapamiętać te cele, a z drugiej strony, nie chcemy ich uprościć za bardzo, żeby realizując jeden z celów firmy, nie zapominać o innych, ważnych obszarach naszej działalności. Rozwiązaniem jest mały zestaw wzajemnie kontrolujących i uzupełniających się rezultatów. Dla poszczególnych celów ustalamy mierniki, dzięki którym możemy śledzić ich realizację i wiedzieć, czy osiągamy oczekiwane wartości. Poziomy mierników są ustalane wspólnie przez wszystkie zespoły. Kluczowe Rezultaty w miarę możliwości są dekomponowane na oczekiwane rezultaty poszczególnych zespołów. Zespoły dbają o cykliczne planowanie działań w ich zakresie oraz o kontrolowanie stopnia ich realizacji.

Jedną z najbardziej docenianych wartości w naszej firmie, wskazywaną przez pracowników,  jest poczucie wpływu. Aby tą wartość wzmacniać, stworzyliśmy w firmie autonomiczne zespoły, które mogą decydować o swoich działaniach. Jednak firma to nie kilka niezależnych grup, lecz sieć zespołów, które współpracują ze sobą. Aby ta współpraca była jak najsprawniejsza, w każdym zespole została powołana rola reprezentanta zespołu. Grono wszystkich reprezentantów zespołów podejmuje wspólnie najważniejsze decyzje ogólnofirmowe. Na spotkaniu reprezentantów podejmowane są decyzje o zasadach współpracy pomiędzy zespołami, większych inwestycjach, budżetach na różne wydatki firmowe. Są to zarówno większe decyzje jak wybór biura, ale również mniejsze jak wybór operatora telefonicznego czy najem dodatkowych miejsc parkingowych. Zarząd ze swoimi inicjatywami również przychodzi na spotkanie reprezentantów i poddaje je do wspólnej decyzji. Takie rozwiązanie sprawia, że podjęte decyzje mają bardzo mocne umocowanie w firmie. Decyzje są dobrze przeanalizowane, a do tego pracownicy czują, że mają wpływ na wszystko, co się dzieje w firmie. Spotkania reprezentantów oprócz podejmowania decyzji służą również synchronizacji informacji pomiędzy zespołami.

Premie to narzędzie motywacyjne, które moim zdaniem kompletnie się nie sprawdza. Dają one krótkoterminowe korzyści związane z podniesieniem motywacji pracowników, ale w dłuższej perspektywie, która jest kluczowa dla prowadzenia biznesu, przynoszą negatywne skutki. Jest to spowodowane wieloma czynnikami.

Po pierwsze, trudno zdefiniować sprawiedliwe zasady podziału premii. Premie uznaniowe lub premie przyznawane według niejasnych reguł nie motywują pracowników do konkretnych działań, ponieważ często pracownicy nie czują jasnego powiązania między swoją pracą a przyznaną premią. Ponadto kierownicy mogą bardziej premiować pracowników, których lubią, niż tych, którzy wykonują swoją pracę lepiej. Próba zdefiniowania jasnych zasad podziału również kończy się porażką, ze względu na to, że pracownicy zaczynają koncentrować się na maksymalizacji swojej premii, a nie na maksymalizacji korzyści dla firmy, co nie zawsze jest zbieżne. Na domiar złego firma ponosi duże koszty na wypłaty premii, a pracownicy nie traktują tego jako swojego faktycznego miesięcznego wynagrodzenia, który jest wyznacznikiem ich oczekiwanych zarobków. W ich odczuciu otrzymanie premii nie jest pewne i w ostatecznym rozrachunku, gdy porównują swoje pensje z zarobkami oferowanymi przez inne firmy, biorą pod uwagę tylko “pewne” miesięczne wynagrodzenie. I mamy paradoks: ponosimy wyższe koszty wynagrodzeń w firmie, a pracownicy czują, że zarabiają mniej, niż ich koledzy w innych firmach. W Sente zupełnie zrezygnowaliśmy z premi. Uważamy, że pracownicy za dobrą pracę powinni otrzymywać odpowiednie wynagrodzenie miesięczne. Zamiast premii mamy jasne plany podwyżek w zespołach. W moim odczuciu jedynym powodem do wdrożenia systemu premiowego jest posiadanie w firmie kiepskich menedżerów, gdyż premie, w pewnym sensie, zastępują zarządzanie ludźmi.

Układając plany finansowe w firmie, pamiętajmy, że ważna jest ich bieżąca aktualizacja. Kluczowe jest to, żeby pokazywały one jak najaktualniejszą prognozę finansową. Plan finansowy nie powinien służyć wyłącznie do kontroli i rozliczania czy zespoły i cała firma dowożą to, co zostało zaplanowane na początku roku. To oczywiście jest istotne, ale myślę, że nie najważniejsze. Plany finansowe powinny pokazywać bieżącą sytuację zespołu i firmy i dostarczać wiedzę na temat tego, czego możemy spodziewać się w najbliższej przyszłości zgodnie ze stanem faktycznym, a nie tylko na podstawie tego, co zaplanowaliśmy na początku roku. Jeżeli wiemy, że zespół z jakiegoś powodu nie ma już szans na realizację pierwotnego planu, to nie ma sensu pokazywać reszcie firmy, że jest inaczej. Dzięki aktualnej wiedzy inne zespoły mogą zareagować na taką sytuację. Ponadto, dzięki aktualnym i realnym planom, zespół może utrzymywać cały czas odpowiedni poziom motywacji. Jeżeli stale trzymamy się pierwotnego planu, który w pewnym momencie staje się nierealny, to zespół traci motywację i przestaje na niego patrzeć. Podobnie zresztą jest w przeciwnym przypadku, czyli gdy zespół w trakcie roku znacznie przekracza plan i dowiezienie pierwotnego planu staje się mało ambitne. To nie motywuje zespołu, przez co nie wykorzystujemy w pełni jego potencjału. Dbając o systematyczną aktualizację planów, mamy pewność, że cały czas są one realne i ambitne.

To, o czym wielokrotnie przekonaliśmy się w historii firmy, to fakt, że mała zmiana może wiele zmienić. Kluczowe jest to, aby nie blokować i nie krytykować takich zmian w zarodku, kiedy jeszcze nie dostrzegamy ich pełnego potencjału. Trzeba uważać ze zbyt szybką oceną i wyciąganiem pochopnych wniosków. Pamiętajmy, że nasze przekonania wynikają z naszych własnych doświadczeń. Nigdy nie jest tak, że już wszystko w życiu przeżyliśmy. Jeżeli jesteśmy przekonani, że jakieś działanie nie ma sensu, ale widzimy, że są osoby w firmie, które taką zmianę popierają, to może warto pozwolić tym osobom działać. Jeżeli ostatecznie okaże się, że rzeczywiście takie działanie nie przyniosło żadnych pozytywnych rezultatów to i tak dla nas jest to ogromna wartość, gdyż pracownicy, uczą się na takich doświadczeniach i w przyszłości podejmą lepsze decyzje. Jeżeli natomiast okaże się, że zmiana miała sens, to w dłuższej perspektywie właśnie takie zmiany będą kołem napędowym rozwoju firmy. Czasami są to bardzo małe zmiany, które dają naprawdę duże rezultaty.

Żyjemy w czasach ciągłej zmiany. Otoczenie organizacji jest bardzo dynamiczne. Niemożliwe stało się aby jedna, czy nawet kilka osób, mogło kontrolować wszystkie obszary działania firmy i za nie odpowiadać. Jeden człowiek nie jest w stanie ogarnąć wszystkich czynników i zmiennych, wpływających na firmę. Pozostawienie przywództwa w wąskim gronie osób powoduje nieustanne powstawanie wąskich gardeł i nie pozwala firmie rozwijać się w tempie, na który pozwala jej potencjał. W Sente stawiamy na rozproszone przywództwo. Wierzymy, że w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, najlepsze i najszybsze decyzje są podejmowane jak najbliżej miejsca, którego dotyczą. Wspólny kierunek osiągamy dzięki wspólnie określonym Kluczowym Rezultatom. Następnie, możliwie jak najszerzej dzielimy się odpowiedzialnością. Szukamy lokalnych liderów, którzy chcą się rozwijać i wykorzystywać swój potencjał. Delegujemy na nich decyzyjność i pozwalamy na samodzielne kierowanie swoimi obszarami. Widzimy, że to niesamowicie wyzwala potencjał i jednocześnie odciąża Zarząd, który może skupić się na dalszym rozwoju firmy.

W firmie usługowej kluczowe są relacje. Zespoły osiągają najlepsze rezultaty, jeżeli potrafią zbudować z klientem relacje oparte na partnerstwie. Moim zdaniem w takim modelu bardzo przeszkadza powtarzane jak mantra stwierdzenie, że to klient jest najważniejszy. Jeżeli Zarząd narzuca takie oczekiwanie zespołom i tak są formułowane wartości w firmie, automatycznie w relacji klient – pracownik (zespół) pojawi się hierarchia. Dla firmy to klient staje się ważniejszy niż pracownik, a to na pewno nie jest partnerska relacja. Łatwo mówić, że pracownik jest dla firmy ważny i tak działać w obszarze HR. Trudność pojawia się, gdy potrzeby klienta i pracownika są sprzeczne. Naturalnym zachowaniem wydaje się postawienie na potrzeby klienta, bo to od niego płyną pieniądze do firmy i dla niego świadczymy usługi. Od pracownika oczekuje się, że to zrozumie. Można tak działać i takie podejście ma uzasadnienie, ale według mnie, postępując w ten sposób, zespół nie zbuduje ponadprzeciętnych, partnerskich relacji. W ostatecznym rozrachunku tylko model oparty na partnerskich relacjach sprawia, że wygrywają wszyscy. Pracownicy są bardziej zmotywowani i osiągają lepsze rezultaty, klient otrzymuje usługę na najwyższym poziomie, a firma działa w sposób skuteczny i rentowny.

Kolejnym sposobem na delegowanie uprawnień i budowanie poczucia wpływu oraz współodpowiedzialności są w naszej firmie kręgi robocze. W kręgu zebrane są osoby, które są zainteresowane danym obszarem i chcą w tym obszarze działać. Tworzymy kręgi tymczasowe do rozwiązania konkretnej kwestii, np. krąg ds. organizacji urodzin firmy lub stałe, odpowiedzialne za konkretny obszar, na przykład krąg ds. jakości, krąg ds. rozwoju, czy krąg ds. integracji. Oczekiwania dla kręgu, takie jak zakres działania oraz granice decyzyjności i odpowiedzialności, określane są przez organizację – najczęściej przez Spotkanie Reprezentantów. Krąg w ustalonym zakresie jest niezależny i może samodzielnie podejmować decyzje. Jeżeli jakaś decyzja wychodzi poza zakres jego odpowiedzialności, to krąg kieruje się z taką decyzją na Spotkanie Reprezentantów. Do kręgu może dołączyć każdy chętny pracownik. Obowiązuje zasada: “Jeżeli chcesz mieć wpływ, to działaj, jeżeli nie chcesz działać, to nie narzekaj”.

Druga część tekstu – wkrótce.