20 lekcji biznesu na 20 urodziny Sente – cz.2

Zapraszam na drugą część tekstu z okazji 20-lecia istnienia naszej firmy.

11. Zespoły dedykowane to wartość dodana

Specyfiką naszej branży jest fakt, że klient, wybierając oprogramowanie klasy ERP, decyduje się de facto na wieloletnią współpracę z wybranym dostawcą. System staje się układem nerwowym w jego firmie. W przypadku, gdy klient szybko się rozwija i ma dużo innowacyjnych pomysłów, potrzebuje odpowiedniego wsparcia programistycznego od osób, które nie tylko posiadają określone umiejętności programistyczne, ale również mają wiedzę o jego biznesie i procesach zachodzących w jego firmie. Rozumiejąc tę sytuację, dla naszych kluczowych klientów zaczęliśmy tworzyć zespoły dedykowane. Nie chodzi tutaj jednak o zwykłe zespoły projektowe, które z definicji są tymczasowe i elastyczne. W związku z tym, że zależało nam na budowaniu silnych i długotrwałych relacji z klientem oraz rozumieliśmy, że biznesu klienta nie da się dokładnie nauczyć w krótkim czasie, postawiliśmy na trwałość i stabilność takich zespołów. Zespoły dedykowane są oparte na pracownikach współpracujących z danym klientem od wielu lat, znających doskonale klienta i jego biznes. Te osoby często stanowią mocne wsparcie merytoryczne dla klienta. Zespół dedykowany ma najwyższy priorytet, tzn. nie “ratujemy” innych projektów pożyczając osoby z takiego zespołu. Każda osoba zatrudniona w takim zespole nie ma innych zadań i w 100% może skupić się na pracy tylko dla jednego klienta. W praktyce taki zespół działa jak mała firma, która współpracuje tylko z jednym klientem, jest w pełni decyzyjna i skupiona na swoim głównym celu – dbaniu o swojego jedynego klienta. Odpowiednio zaopiekowany klient, to zadowolony klient. Warto o tym pamiętać i warto w to inwestować.

12. Eksperymentuj i wdrażaj to, co sprawdza się w Twojej firmie

W zarządzaniu zawsze kierujemy się własnym doświadczeniem i przekonaniami. To nie znaczy, że nie korzystamy z gotowych rozwiązań, czy też nie obserwujemy doświadczeń innych. Istotne jest poznawanie nowych koncepcji i metod. Jednak każde rozwiązanie trzeba niejako dostosować do własnej organizacji czy do konkretnego zespołu. Z doświadczenia wiemy, że “ślepe” wdrażanie nowych rozwiązań, nie jest najlepszym podejściem. Warto eksperymentować i sprawdzać, jakie elementy danej teorii czy metody są dla nas najodpowiedniejsze. Nie ma potrzeby wdrażania całej koncepcji. Jeżeli coś się nie sprawdza, trzeba szybko umieć przyznać się do błędu i wycofać lub wprowadzić niezbędne modyfikacje. Ważne też, aby mierzyć efekt zmiany. Czy zbliża nas to do realizacji oczekiwanych rezultatów? Jeżeli tak, to znaczy, że zmiana miała sens i można eksperymentować z kolejnymi.

13. Autonomiczne zespoły, wspólne cele

Podstawową jednostką organizacyjną w Sente są autonomiczne zespoły. Każdy zespół w firmie jest autonomiczny, niezależnie od tego, czy ma kierownika, czy jest samozarządzający. Członkowie zespołów mają prawo podejmować decyzje dotyczące własnego zespołu i mające na niego wpływ. Granice autonomii wyznacza ogólnie pojęte dobro firmy oraz wspólnie ustalone cele firmowe, które pokazują kierunek działania i oczekiwania ogólnofirmowe. Zespoły nie są samodzielnymi bytami, lecz działają wspólnie. To znaczy, że w swoim obrębie są autonomiczne, jednak współpracują ze sobą i wspólnie dążą do realizacji celów całej firmy. Cel firmowy jest nadrzędny nad celami poszczególnych zespołów. Nie znaczy to jednak, że decyzje są podejmowane odgórnie. Stawiamy na interdyscyplinarność i samoorganizację. Zdajemy sobie sprawę, że podejmowanie decyzji bezpośrednio w zespole skraca proces decyzyjny i często prowadzi do wybrania lepszego rozwiązania. Stawiając na autonomiczne zespoły, oddelegowaliśmy do nich znaczny zakres decyzyjności, jednocześnie zapewniając wsparcie oraz dostarczając wszelkich niezbędnych informacji, które są potrzebne do podejmowania samodzielnych decyzji.

14. Nieoczywiste role w autonomicznych zespołach

Role w zespołach najczęściej kształtują się w sposób naturalny. Podstawową rolą każdego zespołu jest realizacja zadań, do którego został powołany. Są to takie zadania jak prace wdrożeniowe, realizacja zleceń klientów, rozwój oprogramowania, marketing, sprzedaż czy też prace administracyjne i HR. Są to główne role, do wykonywania których pracownik został zatrudniony. Poza rolami głównymi, które wydają się oczywiste, są też role, które często są niezaopiekowane, przez co zespół nie działa sprawnie. W zespole są to w szczególności obszary związane z samym jego funkcjonowaniem i organizacją. Aby te wszystkie obszary funkcjonowały prawidłowo, trzeba wyznaczyć osoby za nie odpowiedzialne. Mówię o takich rolach jak Przedstawiciel zespołu, Organizator odpowiedzialny za organizację pracy, Mentor, który zapewnia wsparcie nowym pracownikom i tym mniej doświadczonym, Finansista dbający o finanse zespołu czy Gracz zespołowy, którego głównym zadaniem jest dbanie o atmosferę i integrację zespołu. Z doświadczenia wiem, że brak realizacji tych ról prowadzi do powstania dysfunkcji w zespole, dlatego szczególnie trzeba tego przypilnować decydując się na samozarządzające zespoły bez kierownika.

15. Dbanie o dobro ogólnofirmowe, bez odbierania wpływu

Zespoły autonomiczne mogą podejmować samodzielnie decyzje. Trzeba jednak pamiętać, że nie są one indywidualnymi bytami, lecz tworzą wraz z innymi zespołami jedną firmę. Dla Zarządu nie lada wyzwaniem staje się współpraca z takimi grupami, aby zapewnić, że wszystkie podążają w tym samym kierunku i realizują wspólnie cele firmowe. W Sente dbamy o to za pomocą Kluczowych Rezultatów firmowych na dany rok, które dekomponujemy na poszczególne zespoły odpowiedzialne za ich realizację. Istotne również jest jasne formułowanie oczekiwań. Zespół musi wiedzieć, co będzie miarą jego sukcesu lub porażki. Niedopuszczalne jest określanie konkretnych działań do wykonania, ponieważ w ten sposób naruszamy autonomię zespołu i przejmujemy odpowiedzialność za osiągane przez niego rezultaty. Możemy natomiast wspierać zespoły, dostarczając im wszelkich niezbędnych informacji oraz dzieląc się wiedzą i doświadczeniem. W trudnych sytuacjach możemy pomóc w poszukiwaniu rozwiązań. Możemy również uczestniczyć w różnych procesach decyzyjnych zachodzących w zespole, jednak nie możemy tych decyzji na zespole wymuszać. Jeżeli chcemy, żeby zespół rozwijał się musimy umieć pogodzić się z każdą jego decyzją, mimo że nieraz postąpilibyśmy inaczej. Jeżeli zespół podejmie inną niż byśmy chcieli decyzję, akceptujemy ją i nie oceniamy. Pamiętamy, że decyzja zespołu ostatecznie wpływa na Kluczowe Rezultaty, których realizacja, a nie pojedyncze decyzje czy działania, pokazuje czy zespół działa sprawnie.. Poza tym nawet błędna decyzja jest okazją do nauki dla zespołu i może pozytywnie wpłynąć na przyszłe dokonania i rezultaty.

16. Wyjść z pułapki bieżących tematów

W codziennym wirze spraw i natłoku zadań, łatwo stracić z oczu to, co ważne. Dlatego bardzo ważną praktyką są regularne spotkania całego zespołu. Pozwalają na oderwanie się od bieżących tematów i zastanowienie się nad kwestiami związanymi z funkcjonowaniem zespołu, planowaniem strategicznym, kwestiami organizacyjnymi i wieloma innymi sprawami, które może nie wydają się najpilniejsze, ale na pewno są ważne i pozwalają zespołowi rozwijać się. Należy zadbać, aby takie spotkania się odbywały, ponieważ zespoły bardzo łatwo wpadają w pułapkę bieżących prac. Ważne jest, żeby spotkania były jak najbardziej efektywne. Bardzo dobrze sprawdza się rola moderatora takich spotkań oraz wcześniejsze zebranie i sporządzenie agendy tematów, które mają być. Spotkania zespołu najlepiej organizować poza pokojem pracy, żeby każdy skupił się wyłącznie na zagadnieniach omawianych na spotkaniu. Spotkaniom trzeba też nadać wysoki priorytet, aby zespół nie miał łatwej pokusy “odpuszczania” tych spotkań.

17. Warto dać swobodę w wyborze modelu ustalania wynagrodzeń

Jednym z najtrudniejszych mentalnie obszarów do oddelegowania do zespołów jest zgoda na samoustalanie wynagrodzeń. Wiążą się z tym naturalne obawy, że zespół ustali sobie za wysokie wynagrodzenia lub nie będzie potrafił zrobić tego sprawiedliwie. Nasze doświadczenie jest takie, że jeżeli zespół i firma jest na to przygotowana, wówczas okazuje się, że obawy są nieuzasadnione. Po pierwsze, aby wdrożyć taki model, w firmie musi istnieć kultura współodpowiedzialności oraz konkretne oczekiwania co do wyników zespołu. To powoduje, że pracownicy podejmują rozsądne i odpowiedzialne decyzje ponieważ są świadomi, że muszą osiągnąć zakładaną rentowność, a ich wynagrodzenia wpływają na koszty zespołu. Po drugie w firmie musi być powszechnie wdrożona transparentność informacji. Zespół, aby potrafił podjąć dobre decyzje, musi mieć dostęp do niezbędnych zmiennych, np. danych z raportów płacowych oraz informacji o poziomach wynagrodzeń w innych zespołach. Oczywiście, aby zespół mógł sam sobie ustalać wynagrodzenia, musi być wprowadzona w jego obrębie jawność wynagrodzeń, a na to muszą zgodzić się wszyscy jego członkowie. Z naszych doświadczeń wynika, że z tym może być największy problem. Wielu pracowników nie chce ujawniać swojego wynagrodzenia swoim kolegom ani nie chce ustalać swojego wynagrodzenia, uważając to za obowiązek kierownika. Właśnie brak zgody pracowników sprawił, że obecnie transparentność i samoustalanie wynagrodzeń funkcjonuje w naszej organizacji na poziomie poszczególnych zespołów, a w całej firmie działają oba modele ustalania wynagrodzeń, zarówno samoustalanie, jak i model tradycyjny.

18. Naucz się słuchać

W dobrze funkcjonującej firmie kluczowa jest komunikacja. Bardzo często obserwujemy na spotkaniach, że dyskusji przoduje wąska grupa liderów, którzy naturalnie chcą lub czują, że muszą wypowiedzieć się na każdy temat. To jednak przeszkadza w uwalnianiu potencjału szerszej grupy osób, wydobywaniu ich zaangażowania. Jeżeli masz zespół, który nie wykazuje inicjatywy, to może właśnie przejmowanie dyskusji w jego imieniu jest powodem, dla którego tak się dzieje. Dlatego jedną z kluczowych umiejętności menedżerskich jest umiejętność słuchania. Warto skupić się na tym, co mówią inni, zamiast ciągle mówić lub zastanawiać się nad tym, co chce się powiedzieć. Słuchając możemy uzyskać wiele interesujących opinii i informacji, zyskujemy bardziej zaangażowany zespół i pracowników, którzy czują się ważni.

19. Najpierw “Zobacz” później “Rób”

Jeżeli zaczynasz się angażować w jakiś nowy obszar, np. chcesz pomóc zespołowi realizować Kluczowe Rezultaty, to najpierw poznaj ten zespół, przeanalizuj działania, które już podjął i jakie to dało rezultaty. Następnie zidentyfikuj problemy, które występują w tym konkretnym zespole. Tylko w ten sposób zrozumiesz specyfikę ich działania i efektywnie ich wesprzesz. Każdy zespół działa inaczej i potrzebuje różnych działań. Jeżeli przyjdziesz do zespołu z radami, które sprawdziły się w innym zespole, ale nie są adekwatne do sytuacji tego zespołu, rady nie zostaną przyjęte. Jeżeli propozycje Twoich działań nie będą rozwiązywać konkretnych problemów zespołu tylko “ogólnie” są dobre, zespół stwierdzi, że ich nie rozumiesz. Jeżeli będziesz próbować wdrażać zmiany, które zespół już próbował wdrożyć, to tylko marnujesz czas. Zawsze warto przed przystąpieniem do konkretnych działań poświęcić czas na analizę stanu obecnego i na tej podstawie wspólnie generować pomysły na działania.

20. Nie ma rzeczy niemierzalnych

Jeżeli tylko to możliwe mierz efekty wszystkich swoich działań. Wyłącznie w ten sposób zorientujesz się, czy konkretne działania mają sens, przynoszą zamierzone rezultaty i zbliżają Cię do wytyczonych celów. Zadbaj o to, aby zespoły miały odpowiednie mierniki, dostosowane do specyfiki ich działania. Bez właściwych mierników trudno zorientować się w kondycji zespołu, czy zespół działa dobrze, czy źle i co to w ogóle znaczy. Nie da się łatwo identyfikować obszarów do poprawy czy rzeczy, które należałoby zmienić. Warto podjąć próbę mierzenia nawet takich obszarów, które na pierwszy rzut oka wydają się niemierzalne, jak np. zadowolenie pracowników. Brak mierników prowadzi do podejmowania wielu niepotrzebnych działań, które w pierwszej chwili wydają się dobre. Co gorsze, kontynuuje się działania, które kompletnie nie mają sensu, a zajmują zespołowi jego cenny czas. Zadbaj o transparentność osiąganych rezultatów. W Sente wszystkie mierniki zespołowe są ogólnodostępne na Tablicy Wyników, dzięki czemu możemy robić wewnętrzne benchmarki, zorientować się, w których zespołach idzie lepiej i dowiedzieć się, jakie działania doprowadziły je do takich rezultatów.

Podsumowanie

Nasza kultura wewnątrzfirmowa i zasady, jakimi się kierujemy, mają ogromny wpływ na to, jak wygląda dziś Sente. To dzięki nim się rozwijaliśmy i wiele wspólnie osiągnęliśmy.  W dalszym ciągu nie zamierzamy jednak spocząć na laurach, a kolejne lata poświęcimy na to, by nasze działania przynosiły jeszcze lepsze efekty.

Komentarze (0)

Polecane artykuły

bg BIZNES

Cyfrowa transformacja w handlu – jak w praktyce zmienia biznes? cz.1

Cyfrowa transformacja uznawana jest za jeden z najważniejszych, współczesnych trendów cywilizacyjnych. Jest to szczególna zmiana organizacyjna, której wynikiem jest całkowita integracja wszelkich procesów biznesowych i technologii cyfrowej.

bg BIZNES

Biznes a koronawirus – pół roku pandemii

Wiele firm poradziło sobie, zmieniając sposób działania i dostosowując się do panującej rzeczywistości. Jak sytuacja polskiego biznesu wygląda obecnie?

bg BIZNES

20 lekcji biznesu na 20 urodziny Sente – cz.1

Pełna transparentność w firmie bardzo wzmacnia zaufanie pracownika do organizacji i buduje partnerską relację między firmą a pracownikiem. Dla mnie umiejętność dzielenia się informacją jest testem na dojrzałość organizacji.

bg BIZNES

Wsparcie dla firm w czasie kryzysu – jak realizować inwestycje rozwojowe mimo trudnej sytuacji gospodarczej?

Trudny czas, nie powinien być powodem wstrzymywania inwestycji rozwojowych. W związku z kolejnymi wprowadzanymi tarczami antykryzysowymi oraz innymi projektami pomocowymi, polskie małe i średnie przedsiębiorstwa mogą liczyć na wsparcie w kilku formach.

bg BIZNES

4 tygodnie po wybuchu bomby – skoro przetrwałeś, to czas działać

Właśnie mija miesiąc od momentu, kiedy w Polsce wybuchł kryzys. Kurz już trochę opadł, wszyscy musieliśmy się odnaleźć w nowej rzeczywistości. Na szczęście, świat się nie skończył. Nie zawaliło się niebo, nie mamy 10 tysięcy zachorowań dziennie.

bg BIZNES

Dlaczego pierwszy etap kryzysu jest strategicznie kluczowy?

Kryzys gospodarczy staje się faktem na naszych oczach. Jego skala rażenia i konsekwencje nie są jeszcze znane. Lecz już teraz można postawić hipotezy na temat jego możliwego przebiegu.

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA I BĄDŹ NA BIŻĄCO.