Nieudane wdrożenie systemu ERP – jak go uniknąć?

Z systemów ERP korzysta coraz więcej firm zachęconych wizją spektakularnego sukcesu rynkowego po przejściu procesu cyfrowej transformacji. Jednak nie wszystkie projekty udają się tak, jak byśmy sobie tego życzyli, a niepowodzenia wynikają z błędów popełnianych zarówno przez dostawców rozwiązań, jak i Klientów, przed i podczas trwania projektu. Na czym polegają i jak można im zapobiec lub ograniczyć skutki? Jak uniknąć nieudanego wdrożenia systemu ERP? O tym wszystkim opowiem w poniższym artykule.

O nieudanym wdrożeniu można mówić przede wszystkim w dwóch przypadkach. Pierwszym z nich jest sytuacja, w której jedna ze stron (dostawca lub Klient) ma poczucie, że projekt to źle wydane pieniądze lub włożona praca i wysiłek nie przyniosły zakładanego efektu. Wdrożenie zostało zrealizowane, projekt doprowadzono do końca, ale wszyscy w nie zaangażowani uważają, że nie było warto. Po stronie Klienta pojawia się przeświadczenie, że pieniądze wydane zostały nieekonomicznie, a oczekiwane korzyści nie zostały osiągnięte. Dostawca natomiast dostrzega, że dostarczył rozwiązanie, z którego Klient nie korzysta, a tym samym nie osiąga żadnych korzyści. Drugim przypadkiem jest sytuacja, w której w trakcie wdrożenia strony po prostu się rozstają i projekt nie zostaje sfinalizowany.

Z mojego doświadczenia wynika, że statystycznie 1-2 na 10 projektów się nie udaje. Najczęściej projekty wdrożeniowe realizowane są jedną z dwóch metodyk – kaskadową lub zwinną. Każda z nich ma swoje plusy i minusy, jednak przewaga udanych wdrożeń jest po stronie podejścia zwinnego. W jednej i drugiej wdrożenia doprowadzane są do końca, jednak moje doświadczenie pokazuje, że procent Klientów zadowolonych z projektu jest 2 lub 3-krotnie wyższy w przypadku jego realizacji metodyką zwinną.

Powodów nieudanego wdrożenia może być kilka. Z mojego doświadczenia wynika, że najważniejsze z nich to:

• brak dobrej komunikacji – szczegółowej, rzetelnej i szczerej wymiany informacji wewnątrz organizacji, między zespołami, a także między dostawcą a Klientem,
• mało precyzyjnie zdefiniowane cele wdrożenia oraz mierniki ich osiągnięcia,
• brak doświadczenia dostawcy w realizacji projektów dla konkretnej branży – poszukując dostawcy systemu IT, warto decydować się na współpracę z takim, który ma na koncie realizację wdrożeń w organizacjach o podobnej specyfice, rozumie ją i wie, jak wesprzeć klienta w wynikających z niej celów biznesowych,
• brak partnerskiego podejścia dostawcy – wdrożenie systemu to decyzja na lata i początek współpracy między dostawcą a klientem. Dlatego firma wdrażająca oprogramowanie od samego początku współpracy powinna mieć na celu wdrożenie rozwiązania, które najlepiej wesprze firmę w jej wyzwaniach, problemach i planach rozwojowych. Taka postawa zakłada proaktywne uczestnictwo w definiowaniu planowanych rezultatów projektu oraz częste mówienie „nie” – asertywna komunikacja i jasne wskazywanie klientowi, kiedy jego pomysły nie są dobre dla projektu. Przeciwieństwem takiego podejścia jest wejście we współpracę w roli biernego wykonawcy, którego celem jest wdrożenie rozwiązania i wykonanie usługi – bez zaangażowania i współodpowiedzialności za rezultaty biznesowe projektu,
• niewłaściwe podejście Klienta, oparte na przeświadczeniu, że wdrożenie systemu będzie „lekiem na wszystkie bolączki” – w takiej sytuacji Klient i jego firma nie są odpowiednio przygotowani organizacyjnie do wdrożenia systemu. Wdrożenie systemu ERP często (jeżeli nie zawsze) wiąże się z tym, że po stronie odbiorcy muszą zajść istotne zmiany. Organizacja musi się do tego przygotować, szczególnie jeśli nie ma doświadczeń z wdrażaniem systemów IT. Brak przygotowania i zbudowania wśród pracowników świadomości o potrzebie wdrożenia systemu, z którym wiąże się rewolucja, bo na horyzoncie pojawia się narzędzie, które ma pomagać jej w rozwoju i zwiększaniu efektywności, ale stawia też pewne wymagania. Jeśli Klient nie jest do końca świadomy, że wdrożenie wymusza pewne zmiany organizacyjne, nie przygotuje się do tego procesu i nie zaangażuje osoby odpowiedzialnej za jego koordynację, to pierwsze problemy pojawią się już na etapie prac projektowych. Po uruchomieniu może dojść do buntu wśród pracowników nieprzygotowanych do korzystania z nowego narzędzia i chcących zachować status quo. Jeśli natomiast Klient przygotuje się do wdrożenia, to ta zmiana jest łagodniejsza i wielu problemów można uniknąć,
• brak zaangażowania Klienta w proces – jeśli już na etapie prac projektowych po stronie odbiorcy pojawiają się opóźnienia np. w przekazywaniu dokumentacji, odbiorach prac, to są one wykonywane nie dość szczegółowo i rzetelnie i z tego powodu bez wątpienia pojawią się dodatkowe problemy na etapie uruchomienia. Zaradzić temu może praca w metodyce zwinnej, gdzie projekt jest podzielony na mniejsze etapy. Wówczas zaangażowanie i przypilnowanie uruchomienia systemu przez Klienta jest pełniejsze, więc trudniej o niedopatrzenia,
• brak równowagi między celami projektu a założeniami budżetowymi – wdrożenie nowego systemu oczywiście wiąże się z dużymi nakładami finansowymi. Przyjęcie założenia, że projekt będzie kosztował dokładnie tyle, ile dostawca wycenił w ofercie, prawie zawsze jest błędne. Podczas wielomiesięcznego projektu i zmieniającej się sytuacji na rynku, budżet naturalnie ulega zmianie – najczęściej wzrasta. Cele projektu zmieniają się, przez co projekt czasami rośnie, i finalnie jest droższy. Niejednokrotnie dopiero podczas wdrożenia organizacja dowiaduje się o złożoności wielu swoich procesów.

Dobrą praktyką podczas wyboru dostawcy i systemu ERP jest zatrudnienie zewnętrznego konsultanta, który ma doświadczenie przy wdrożeniach rozwiązań IT w firmach o podobnym profilu. Jest on w stanie przewidzieć wiele sytuacji i zdarzeń, a także pomóc określić budżet. Klient, który nie ma świadomości i doświadczenia przy wdrożeniach systemów ERP, może nie zdawać sobie sprawy z konieczności wyposażenia się w odpowiedni sprzęt, infrastrukturę, wymianę komputerów itd. Warto skorzystać z doświadczenia osoby, która na swoim koncie ma kilka projektów wdrożeniowych wśród firm z podobnej branży. 

Kolejną dobrą praktyką jest zasięgnięcie opinii wśród organizacji, które przeszły już etap wdrożenia. Szczególnie takich, które mają dobre, jak i złe doświadczenia, ponieważ pozwoli to zyskać większą świadomość, a tym samym uniknąć problemów i ograniczyć ryzyka w trakcie realizacji projektu. Trudności występują właściwie w każdym z nich, ale dobrze jest być na nie przygotowanym – przewidzieć je i zaplanować rozwiązania, by ograniczyć niepożądane skutki. Będąc przygotowanym na ewentualne problemy, można przygotować odpowiedni bufor budżetowy i czasowy. Z punktu widzenia dostawcy warto zaplanować projekt nie na wykorzystanie 100%, ale na 70-80% mocy i środków. Rezerwa gwarantuje bezpieczeństwo w razie niespodziewanych zdarzeń, konieczności wykonania dodatkowych prac. 

Szukając odpowiedzi na pytanie, czy nieudanemu wdrożeniu można zapobiec, należy spojrzeć na ten problem z dwóch perspektyw – dostawcy i Klienta. Obydwu im zależy na tym, by wdrożenie się powiodło. Klient chce wdrożyć rozwiązanie, z którego będzie korzystał i które przyniesie mu zakładane korzyści. Dostawcy zależy na pozyskaniu referencyjnego Klienta, a tym samym, by takie oprogramowanie dostarczyć i zrealizować cele biznesowe Klienta. Żeby tak się stało, potrzebna jest stała obserwacja tego, co dzieje się w projekcie. Po stronie dostawcy powinien prowadzić ją Project Manger, natomiast po stronie Klienta – Product Owner. Rolą obydwu jest natychmiastowe reagowanie na wszelkie opóźnienia. Kluczowym czynnikiem udanego wdrożenia jest komunikacja. Jeżeli pojawiają się jakieś ryzyka i nieprawidłowości, niezbędne jest omówienie ich i poświęcenie czasu na rzetelną wymianę informacji. Jej brak to jeden z najczęstszych czynników wpływających na porażkę wdrożenia. Dobra komunikacja powoduje także, iż rośnie zaufanie pomiędzy Klientem a partnerem wdrożeniowym.

Z nieudanego wdrożenia dużo mogą się nauczyć obydwie strony – Klient jak i dostawca. Jednak stanie się tak tylko pod warunkiem, że przyczyny porażki zostaną skrupulatnie przeanalizowane i wyciągnie się z nich odpowiednie wnioski. To właśnie dzięki nim, kolejne projekty mogą być realizowane znacznie lepiej, bez popełniania tych samych błędów.

Warto zastanowić się m.in. nad odpowiedziami na następujące pytania: 

• W jaki sposób, jako Klient, moja firma przygotowała się do wdrożenia?
• Czy metodyka wdrożeniowa została odpowiednio dobrana do specyfiki, potrzeb i celów projektu?
• Czy wszystkie kluczowe osoby oraz użytkownicy mieli okazję przedstawić swoje potrzeby? 
• Jak wyglądało przekazywanie i odbieranie prac?

Nieudane wdrożenie systemu ERP może zdarzyć się w każdej firmie, niezależnie od jej wielkości, branży, czy lokalizacji. Kluczem udanych projektów są m.in.:

• dobra komunikacja między Klientem a dostawcą od początku trwania projektu,
• świadome podejście Klienta do wdrożenia, przygotowanie organizacyjne, określone cele i mierniki, 
• planowanie mocy wdrożeniowych po stronie dostawcy nie na 100, ale góra 70-80%.