Logistyka w e-Commerce okiem Krzysztofa Wieczorka


Logistyka w e-Commerce okiem Krzysztofa Wieczorka

Krzysztof Wieczorek to konsultant w obszarze logistyki z wieloletnim doświadczeniem w doradzaniu firmom z różnych branż w zakresie optymalizacji i zwiększania efektywności procesów. Obecnie Business Project Manager w Astra S.A.. Zapraszam do lektury wywiadu, który miałem przyjemność przeprowadzić z Krzysztofem podczas panelu ekspertów pt. „Logistyka w e-Commerce”.

Jak z Twojej obecnej perspektywy, ponad pół roku po wybuchu pandemii, wygląda sytuacja branży e-Commerce w Polsce? Jak COVID-19 wpłynął na zmiany na rynku?

Zwróciłbym uwagę na jedną rzecz: klienci, którzy do tej pory byli pełni obaw co do zakupów w internecie, przez obecną sytuację zostali do nich zmuszeni przez tymczasowe zamknięcie galerii, lockdown i kwestie bezpieczeństwa. Nastąpił break even point, gdzie lęk został przełamany przez doświadczenie empiryczne, pokazujące, że zakupy w internecie nie są straszne. Jestem bardzo ciekaw raportu na podsumowanie tego roku, jak będzie wyglądała ocena i zmapowanie grupy konsumentów, którzy w internecie nadal nie będą kupowali i z jakiego powodu. Jestem ciekaw, jak ten profil się zmieni i o ile ta grupa ilościowo się zmniejszy. 

Z twardych tematów w kontekście obecnej sytuacji, na które zwróciłem uwagę doradzając klientom w pierwszym półroczu, to mocny ruch w e-Commerce B2B i to naprawdę bardzo zauważalny. To zaś skutkuje bardzo widocznym zamieszaniem w procesach. Firmy stoją teraz przed wyzwaniem, jak te nowe dla nich procesy obsłużyć.

Doradzasz firmom m.in. w obszarze logistyki. Z jakimi problemami zgłaszają się w ostatnim czasie do Ciebie Twoi klienci w kontekście kanału e-Commerce? Jakie mają wyzwania, co stanowi największą trudność?

Ja akurat miałem to szczęście, że ostatni klienci z mojej działalności freelancerskiej, to było głównie B2B. Ich sprzedaż offline, stała się teraz online. Co więcej, zdecydowanie się rozdrobniła. Nowa rzeczywistość obnażyła wszystkie możliwe problemy. Nagle trzeba było ten sam albo większy strumień towarów przepuścić przez magazyn, ale w większym rozdrobnieniu. Okazało się, że procesy są niewydajne, a wsparcie systemowe nie jest wystarczające. Na dziś, z perspektywy kilku swoich klientów z ostatnich kwartałów, w firmach trwa obecnie etap diagnozowania tego, co nie działa, dlaczego nie działa i co można na szybko zrobić, aby te procesy udrożnić. Dopiero w kolejnym kroku pojawia się myślenie o tym, jak można przemodelować cały biznes – na dziś, to jest łatanie dziur na szybko.

Mówisz: na szybko. Przecież od wybuchu pandemii minęło ponad pół roku.

To wynika ze specyfiki firm średniej wielkości – to są już na tyle duże organizacje, że nie ma dobrego przepływu informacji bezpośredniej, a jednocześnie jeszcze na tyle młode, że nie wszystko jest w pełni poukładane. Kiedy zaczynam pracę z taką firmą, przeprowadzam audyt, to tak naprawdę często po raz pierwszy spisujemy procesy zachodzące w poszczególnych obszarach. Tej wiedzy brakuje, a pandemia obnażyła brak elastyczności w wielu firmach, który był łatany rozwiązaniami prowizorycznymi, typu: zatrudnijmy więcej osób, wydłużmy godziny pracy etc., ale to nie działa. Po takich doświadczeniach, firmy się budzą i zaczynają myśleć, co zrobić. To nie jest tak, że te firmy nie podołały – one zwiększyły sprzedaż w e-Commerce, nie było jakiś gigantycznych zawałów i tragedii z obsługą. Natomiast już teraz wiedzą, że dalsze funkcjonowanie w tym modelu prowizorycznym się nie sprawdzi. 

Najprostszy z możliwych przypadków, czyli skalowanie operacji jeżeli ilości operacji rośnie, natomiast te operacje są coraz bardziej rozdrobnione. Jeśli ja wcześniej wydawałam towaru za milion i wysyłałem go z magazynu w ciągu tygodnia w 100 dostawach, to miałem znane koszty i miałem znane przychody. Jeśli ja teraz dalej sprzedaje towar za milion złotych, tylko wysyłam go z magazynu w 1000 paczkach, to niestety przychód mam taki sam, ale koszty mam znacznie większe. I to są sytuacje, które nagle obudziły zarząd wielu firm, osoby decyzyjne, że coś trzeba zrobić, bo spada nam rentowność – mimo że przychód nie spada, to koszty rentowność zabijają.

Mógłbyś rozwinąć myśl związaną z kosztami? Jeśli jestem właścicielem sklepu internetowego, wysyłam 200 paczek dziennie i to jest dla mnie duży wzrost, to jak mam podejść do wyboru sposobu organizacji logistyki? Tak krok po kroku, co powinienem przeanalizować, na jakie pytania sobie odpowiedzieć, jakie parametry mojego biznesu zbadać?

Kluczowym parametrem, od którego zawsze zaczynam audyt, to poznanie rzeczywistego poziomu kosztów własnych, bo wbrew pozorom w wielu firmach, to jest liczba nieznana. W organizacjach ludzie wiedzą, że logistyka in general kosztuje X złotych. Natomiast nie są w stanie zejść do poziomu poniżej grubych totali i nie są w stanie określić, jaki udział procent mają koszty logistyczne w zamówieniu – albo tego nie liczą albo nie wiedzą jak to policzyć. Nagle się okazuje, że przy operacjach hurtowych typu wysyłka całych palet, to biznes się fajnie spina, a jak schodzimy do operacji drobnicowych, to poszczególne transakcje są na granicy rentowności lub nawet pod wodą. Jeśli ktoś tej lekcji na początku nie odrobi, nie zbada dokładnie kosztów własnych całkowitych, nie odniesie ich do zamówienia, do linii w zamówieniu, to ciężko mówić o planowaniu dalszych działań. 

Po pierwsze: poznać koszty. Po drugie: zbadać swoje capacity, czyli wydajność magazynu. Nawet jeśli nie ma się jakiegoś super zaawansowanego systemu na dzisiaj, to wiemy, ile zamówień dziennie wysłaliśmy licząc chociażby listy przewozowe. Wiemy, ile w tych zamówieniach było linii, chociażby licząc to z faktur. Wiemy też, ilu ludzi pracuje. Z tych danych można wyliczyć, ile osób jaką liczbę zamówień było w stanie w ciągu jednej godziny spakować. I mając te dane, możemy rozbić je na poszczególne dni i można dojść kiedy te capacity, czyli pojemność i zdolność operacyjna magazynu, jest właściwie wykorzystywana, a kiedy mamy luzy. 

Mając takie informacje, trzeba by było pomyśleć i zmapować, czy mamy dobry rozkład godzinowy i tygodniowy pracowników w magazynach. Kolejny krok to badanie w ogóle sezonowości, zarówno tygodniowej, jak i w ujęciu kwartalnym, czy rocznym. Tygodniowa jest o tyle istotna, że dla klientów końcowych ważne jest to, aby zamówienie dostać jak najszybciej. Musimy zatem fokusować się na tym, aby dojść do sytuacji: dziś zamówienie, dziś wysyłka oraz aby godzina, do której składane dziś zamówienia zostaną dziś wysłane, czyli cut of time, była możliwie jak najpóźniejsza. Co oznacza, że jeżeli mamy dużą sezonowość tygodniową, to musimy tak ułożyć zatrudnienie i rozkład pracowników (nawet biorąc pod uwagę elastyczne formy zatrudnienia i dodatkowe osoby w niepełnym wymiarze czasu pracy), aby w dniach, kiedy mamy górki, była właściwa obsada, a kiedy nie ma takiej potrzeby, było analogicznie mniej pracowników, czyli niższe koszty. 

Kolejny krok, jeśli do tej pory jednak więcej było wysyłek paletowych, a teraz mamy więcej paczek czy w ogóle liczba paczek rośnie, to trzeba się zastanowić, czy my mamy dobry cennik paczkowy – czy nie warto skontaktować się  z jednym, drugim operatorem logistycznym, czy też z brokerem usług kurierskich, aby zbadać czy można by było poprawić ofertę kurierską i tym samym zmniejszyć nasze koszty w tym obszarze.

Z Twojego doświadczenia: co można zyskać porządkując logistykę w swoim e-Commerce? Możesz podzielić się case’ami ze swojej praktyki – jakie efekty biznesowe przynosi porządna optymalizacja logistyki w e-Commerce?

Opowiem o jednym dużym projekcie, który ostatnio skończyłem, gdzie wyzwaniem było badanie efektywności pracy ludzi. Tam akurat udało się wydobyć dane z systemu – one nie były do końca super dokładne, ale po godzinie zamknięcia dokumentu w systemie można było wyliczyć ile zamówień i ile linii przez magazyn przeszło, w jakich przedziałach godzinowych. Kiedy uśredniło się godziny z tego górnego przedziału, to okazało się, że magazyn jest w stanie realizować 170 linii na godzinę na spokojnie, natomiast takie obciążenie ma tylko przez 2 godziny na dobę. W pozostałą część dnia ludzie pracują na stand-by, czyli czekają, aż z drukarki wyjdzie zamówienie. 

Przy założeniu, że zaczniemy falami wypuszczać zamówienia i doprowadzimy do tego, że zaczynamy pracę jak jest minimum 100 zamówień do realizacji, to okazało, że średnie dzienne obłożenie można było zrobić w 5 godzin, a nie w 8 – przerost zatrudnienia wynosił ładne kilkadziesiąt procent. Wyzwaniem było to, jak policzyć, skoro nie mamy WMSa z prawdziwego zdarzenia, nie mamy indywidualnego logowania się do terminali mobilnych, wydajność, jak policzyć premie, w jaki sposób zweryfikować, czy ludzie pracują efektywnie i czy operacje które wykonują zajmują im odpowiednią ilość czasu. Wymyśliłem sobie na potrzeby tej sytuacji taką bardzo prostą, chałupniczą metodę: przy pomocy prostej apki do rejestracji czasu pracy i z wykorzystaniem karty pracowniczej z kodem kreskowym. Pracownik rozpoczynający picking skanuje swoją kartę i kod kreskowy ze zlecenia i idzie zbierać zamówienie. Po odstawieniu zamówienia na stację pakowacza, powtarza czynność odbicia na skanerze swojego kodu z karty pracownika, system zapisuje, że ten dokument WZ był zbierany przez tego pracownika przez tyle minut. Analogicznie, proces powtarza w swoich działaniach pakowacz. Rozwiązanie to powinno pozwolić przy minimalnym obciążeniu, wprowadzić system rozliczania czasu pracy, motywacji pracowników i w tej chwili w firmie, w której zrealizowałem ten projekt, trwają prace, aby to rozwiązanie wdrożyć, 

Zaobserwowałem jeszcze w ostatnich miesiącach, że firmy które pracują na zasadzie tradycji: mało wsparcia systemu, dużo procesów wyuczonych i nauczonych, są bardzo kruche i podatne jeśli chodzi o rotację pracowników. Jeżeli w magazynie trzeba na pamięć znać lokalizację, jeżeli procesy obsługi systemu który nie jest intuicyjny trwa 3 miesiące, to znaczy, że firma jest niestabilna i zmiana 1/3 obsady będzie w stanie taką firmę doprowadzić do katastrofy. W zakresie systemów, to wiele nie można zrobić, bo albo system trzeba wymienić albo upgradować i tego nie przeskoczymy. Natomiast co do procesów, to można wprowadzić nawet proste zmiany, aby proces wdrożenia nowego pracownika był szybszy. Podstawowe elementy kanbanu, oznaczenie miejsc gdzie co należy odkładać, odpowiednie oznaczenie alejek, aby nie trzeba było tego pamiętać – to są proste rzeczy, które są niedoceniane przez właścicieli, a które w bardzo łatwy i praktycznie bezkosztowy sposób pozwalają na szybkie wdrożenie nowego pracownika. Do tego dochodzi organizacja miejsca pracy – mam zrobiony stół do pakowania z biurka, więc aby wygodniej pakować to musze albo usiąść albo się schylać, a wystarczy zrobić stół na wysokości osoby stojącej. Inny przykład: jeśli ja po spakowaniu paczki muszę zrobić 12 kroków, aby odłożyć ją na paletę do wysyłki do klienta, to jest to 12 kroków absolutnie niepotrzebnych, bo to powinny być 2 kroki. Proste rzeczy: tu się urywa 1 sekundę, tutaj redukuje się zmęczenie pracownika i tak nie zmieniając nic, nie inwestując w nowe systemy, można podnieść efektywność o 5, 10, 15%.

Jakie trendy i prognozy dla handlu internetowego przewidujesz na najbliższy czas?

Chciałbym zwrócić uwagę na dwa trendy, które moim zdaniem mają szansę się ziścić w szerszej perspektywie. Jeden taki trochę lokalny, w nawiązaniu do wzrostów w B2B. Jestem po lekturze raportu Coface, który mówi o tym, ile firm w handlu detalicznym się wykrusza z rynku i ile w hurtowym. Przewidywania są takie, że ostatni kwartał tego roku i pierwszy kwartał kolejnego, to będą dość poważne redukcje w ilości pośredników handlowych, to znaczy hurtowników i pod hurtowników. Tę lukę będzie trzeba zapełnić, a zapełnić ją mogą dostawy bezpośrednie B2B od producenta lub głównego dystrybutora bezpośrednio do sklepu detalicznego, nawet takiego offline. To będzie bardzo duże wyzwanie dla operacji logistycznych, bo może się okazać że dzisiejsze magazyny dystrybutora z pierwszej ręki nie są w stanie zejść do poziomu pozycji jednej sztuki na zamówieniuu, a sklep niekoniecznie będzie chciał zamawiać całe zgrzewki. 

Drugi trend, a w zasadzie przypuszczenie, dotyczy tego, że wszyscy cały czas mówią o  wejściu na polski rynek Amazona – może teraz na black friday, może później. Skrajne są opinie czy on namiesza czy nie. Ja osobiście uważam, że nie – współpraca w modelu, w którym wstawiam swój towar do Amazona i to on robi logistykę, w dzisiejszych realiach i jak na polskie marże, to stosunkowo nieopłacalne rozwiązanie. Nie sądzę, aby Amazon zrobił jakiś wyraźnie niższy cennik na Polskę. A jeśli ceny zostaną te same, to koszty obsługi logistycznej mogą być na tyle wysokie, że końcowa cena produktu będzie mało atrakcyjna. Z kolei operacje logistyczne prowadzone z naszego własnego magazynu, dla sprzedaży na Amazonie, są obłożone bardzo wysokimi wymogami jakościowymi i wielu detalistów nie będzie w stanie ich spełnić samodzielnie, tylko będzie musiała to zlecić profesjonalistom, aby wyrobić się z aktualizację stanów, czasów dostaw, listami przewozowymi itd. Tutaj myślę, że warto zwrócić uwagę na fakt, że na nasz rynek może wejść za chwilę, “cały na biało”, trzeci gracz – Aliexpress, który wzorem Hiszpanii umożliwiłby możliwość wystawiania ofert polskim merchantom na polskim rynku. Na początku tego roku w aplikacjach mobilnych Aliexpress był częściej używany w Polsce niż aplikacja Allegro. Dlatego sądzę, że jeśli Aliexpress wejdzie na nasz rynek jako marketplace, to może sporo namieszać, zwłaszcza jeśli prowizje tam oferowane będą korzystniejsze niż te z Amazona i z Allegro.

Komentarze zamknięte.