Czym jest Kaizen?

Kaizen jest podstawowym filarem wdrożenia Lean Management w przedsiębiorstwie. Jednak samo wdrożenie listy zasad nie sprawi, że organizacja będzie lepiej funkcjonować. W jaki sposób zrobić to tak, by odnieść jak największe korzyści? Na czym opiera się ta koncepcja ciągłego doskonalenia? Jakie błędy mogą pojawić się we wdrożeniu filozofii Kaizen? Na te pytania odpowiadam w artykule poniżej.

Kaizen (jap. [改善]) zmiana na lepsze) to metoda, a właściwie filozofia, polegająca na codziennym poprawianiu procesów dzięki zaangażowaniu każdego pracownika firmy. Przekładając definicję na codzienność biznesową, będzie nim każde usprawnienie pracy, które prowadzi do zwiększenia bezpieczeństwa, efektywności firmy i jakości procesów. Kaizen zakłada nieustanne dążenie do perfekcji – zawsze jest coś, co można poprawić, zrobić lepiej.

Aby Kaizen w organizacji funkcjonowało poprawnie i przynosiło efekty, warto uruchomić program zgłaszania propozycji usprawnień przez pracowników. Podstawą jest wytworzenie przez kadrę kierowniczą otoczenia wspierającego możliwość zgłaszania i wdrażania przez zatrudnionych swoich pomysłów poprawy. Celem jest wytworzenie takiej kultury przedsiębiorstwa, w której każdy pracownik na bieżąco przygląda się swojej pracy, podważa status quo i próbuje – korzystając ze wsparcia przełożonych – ułożyć pracę w nowy, bardziej bezpieczny i efektywny sposób.

Filozofia Kaizen, nazywana inaczej koncepcją ciągłego doskonalenia, proponuje wdrożenie 10 zasad, których stosowanie pozwoli na stopniowe ulepszanie pracy na każdym etapie i każdym szczeblu.

Choć na pierwszy rzut oka, zasada ta może wydawać się dziwna, warto się nad nią pochylić. Każdy problem to w rzeczywistości okazja do przeprowadzenia analizy sytuacji i wyciągnięcia z niej odpowiednich wniosków. Tym samym, może to prowadzić do rozwoju i poprawy aktualnej sytuacji. A, jak wiadomo, dobre jest wrogiem lepszego.

Czy znasz już metodę „5 WHY?”? Jest to prosta do zastosowania praktyka z dziedziny rozwiązywania problemów. Opiera się ona na serii pytań, które pomagają dotrzeć do sedna trudności. Zadanie ich ułatwia ustalenie prawdziwej przyczyny aktualnej sytuacji oraz jej wyeliminowanie.

Jak wygląda to w praktyce? Oto przykład: Klienci są niezadowoleni, ponieważ wysyłane produkty są niezgodne ze specyfikacją.

1 WHY: Dlaczego Klient otrzymał niezgodny produkt?
Ponieważ produkt został wyprodukowany zgodnie ze starą specyfikacją.

2 WHY: Dlaczego zlecenie nie zostało wyprodukowane zgodnie z nową specyfikacją?
Ponieważ Kierownik Projektu nie przekazał informacji do reszty działów o konieczności modyfikacji poszczególnych parametrów.

3 WHY: Dlaczego Kierownik Projektu nie przekazał informacji do reszty działów o konieczności modyfikacji poszczególnych parametrów?
Ponieważ był w tym czasie na dłuższym L4 z powodu choroby, a Dział Kadr nie poinformował o jego nieobecności pracowników i spowodowało to zaburzenie przepływu informacji.

4 WHY: Dlaczego Dział Kadr nie przekazał informacji o zwolnieniu chorobowym Kierownika Projektu?
Ponieważ w organizacji nie ma wypracowanego standardu przepływu informacji o nieobecnościach pracowników.

5 WHY: Dlaczego w organizacji nie ma wypracowanego standardu przepływu informacji o nieobecnościach pracowników?
Ponieważ organizacja jest młoda i nie ma jeszcze wypracowanych wszystkich standardów.

Akcja korekcyjna: Opracowanie i wdrożenie systemu informowania pracowników o nieobecnościach i wyznaczonych zastępstwach.

Podczas pracy zespołu warto być proaktywnym, zamiast siedzieć z boku. Ponadto dobrze jest być otwartym na pomysły i sugestie wszystkich zaangażowanych osób. Jednocześnie, nie warto krytykować niczego, co pada z ich usta – w ten sposób można zdusić ducha zespołu i odrzucić pomysły, które mogą mieć potencjał niewidoczny na pierwszy rzut oka.

Dąż do wypracowywania rozwiązań, których wdrożenie jest realne, ale jednocześnie utrzymuj atmosferę wzajemnego szacunku. Nie warto pochopnie oceniać proponowanych przez innych idei.

Bądź otwarty na nowe i odrzuć status quo. Czasem warto wyjść poza ramy i szukać nowych pomysłów tam, gdzie do tej pory nie szukałeś. Nie szukaj winnych aktualnej sytuacji i nie trać czasu na uzasadnianie własnych działań – patrz w przyszłość, zamiast trzymać się przeszłości.

Zamiast nieustannie szukać powodów i wymówek, dlaczego nie da się czegoś zrobić, poszukaj sposobu i miej odwagę, by działać. Stosuj się do zasady: lepiej wdrożyć 60% rozwiązań teraz niż czekać rok na wdrożenie 100% rozwiązań.

Stan idealny istnieje tylko w teorii – w praktyce właściwie nie występuje. Zawsze będzie coś, co można poprawić lub zmodyfikować. Na tym polega rozwój. Pamiętaj, że zmiany nie muszą być trudne i skomplikowane – w prostocie tkwi siła.

Nie jest sztuką, rozwiązywać problemy wydając krocie i mając grono doświadczonych ekspertów. Sztuką jest wykorzystanie sprytu i odniesienie sukcesu przy ograniczonych zasobach. Pamiętaj: 10 zaangażowanych osób w zespole jest czasem wartych więcej, niż 1 specjalista.

Bieżące monitorowanie wprowadzanych rozwiązań spowoduje, że będziesz mieć większą kontrolę nad całym procesem. Szybciej wyłapiesz pojawiające się błędy i nie będziesz przez nie zaskoczony. Lepiej jest robić małe błędy i dzięki nim uniknąć tych dużych.

Praca zgodnie z Kaizen nigdy się nie kończy. Być może pomyślisz, że brzmi to pesymistycznie – jak to, moje wysiłki nigdy nie przyniosą efektu? Spójrz na to z drugiej strony, ciągłe doskonalenie oznacza ciągły rozwój. Filozofia Kaizen nie wymaga wielkich zmian. Motywuje natomiast, aby małymi krokami stawać się coraz lepszym.

Jak w każdej rzeczy, tak i przy wdrażaniu filozofii Kaizen w swojej firmie, możesz spotkać trudności lub popełnić błędy. Nie ma jednej złotej zasady określającej to, jak robić to poprawnie. Warto jednak zwrócić uwagę na kilka rzeczy:

Po pierwsze: pamiętaj, że im więcej osób będzie zaangażowanych w proces wdrożeniowo-decyzyjny, tym dłużej będzie przebiegać realizacja pomysłów.

Po drugie: zwróć uwagę na to, że im dłużej będzie przebiegać realizacja poszczególnych pomysłów, tym mniej będzie ich zgłaszanych.

Po trzecie: prawdopodobnie będzie też tak, że im więcej osób zostanie zaangażowanych w proces decyzji o akceptacji pomysłu, tym płytsza będzie analiza wartości pomysłu.

Po czwarte: nie zapomnij o tym, że im większa liczba osób będzie odpowiadać za decyzję o nagradzaniu autorów najlepszych wniosków, tym będzie ona bardziej niesprawiedliwa i nieczytelna.

Wiele firm, wdrażając kaizenową politykę, popełnia błąd i jako cel pracownika lub działu wyznacza liczbę składanych wniosków. W takiej sytuacji łatwo zatracić trzon całej filozofii, którym jest poprawa jakości, na rzecz ilości.

Ponadto próba wdrożenia filozofii Kaizen zakończy się porażką, jeśli nie będzie przyjęta przez całą organizację. W takiej sytuacji korzyści finansowe, zwiększone bezpieczeństwo i możliwości poprawy warunków na stanowisku pracy nie będą czynnikami wystarczającymi do powszechnego przypatrywania się swojej pracy i usprawniania jej. Jeśli do tej pory w przedsiębiorstwie powszechne było raczej ukrywania problemów, to ciężko będzie natychmiast zmotywować pracowników do aktywności i wyróżniania się. To w efekcie może doprowadzić do upadku Kaizen i zaprzestania stosowania narzędzi wspierających ciągłe doskonalenie.