Wyzwania w transformacji procesów back-office

Niedawno miałem okazję wziąć udział w tworzeniu przewodnika pt. „Jak przeprowadzić cyfrową transformację w firmie handlowej”. W swoim rozdziale szukałem odpowiedzi na pytanie: Jak cyfryzacja zmienia procesy magazynowe, back-office i operacyjne? Podczas pracy nad tekstem pomyślałem, że tematem, nad którym warto się dodatkowo pochylić są wyzwania w transformacji procesów back-office.

W związku z cyfrową transformacją i digitalizacją procesów w firmach zwykle pojawiają się dwie grupy wyzwań: o charakterze materialnym (koszt zmian, funkcjonalność) i osobowym (podejście do zmiany). Na czym polegają i jak sobie z nimi radzić? Na to pytania postaram się odpowiedzieć w poniższym artykule.

Skala inwestycji w transformację cyfrową zależy oczywiście od obecnego stopnia zaawansowania organizacji oraz od zakresu procesów, które chcemy zmienić czy unowocześnić. W wielu przypadkach możemy się spotkać ze stosunkowo prostą sytuacją, kiedy w organizacji funkcjonują już pewne systemy, a wyzwaniem jest „tylko” ich unowocześnienie / aktualizacja do najnowszej wersji. Zmiana „stosunkowo prosta” nie oznacza jednak zmiana „łatwa”. Taki proces zawsze powinien się wiązać z analizą przedwdrożeniową i dobrym zbadaniem potrzeb. Może się okazać, że upgrade obecnej wersji ERP (ang. Enterprise Resource Planning) do nowszej nie będzie właściwym rozwiązaniem choćby dlatego, że zmieniła się struktura sprzedaży i kiedyś robiliśmy kilkaset zamówień na dzień, a dziś robimy kilka tysięcy. W takiej sytuacji nasze rozwiązanie nawet w najnowszej wersji nie sprosta temu wyzwaniu. W każdym przypadku należy także zweryfikować, czy aktualizacja istniejących systemów pozwoli na podłączenie do nich nowych, dotychczas nieobecnych w firmie narzędzi, jak BI (ang. Business Intelligence), B2B, mobilny sprzedawca czy CRM (ang. Customer Relationship Management).

Prawie zawsze dużym wyzwaniem jest wdrożenie systemu całkowicie nowego dla firmy, np. WMS (ang. Warehouse Management System), czy CRM. Kluczowym czynnikiem jest przeprowadzenie drobiazgowej analizy przedwdrożeniowej, bo to w jej wyniku ustalany jest zakres funkcjonalny przyszłego systemu, co w większości przypadków będzie miało wpływ na koszty. Należy pamiętać, że wymagania dużego operatora logistycznego i małej firmy handlowej będą się znacząco różnić zarówno w zakresie funkcjonalności systemu, jak i jego wydajności. 

W przypadku pozostałych systemów (CRM, B2B, mobilny sprzedawca, cyfrowy obieg dokumentów) warto najpierw na papierze zmapować sobie istniejące procesy oraz zbadać ich skalę. Po takiej wewnętrznej analizie można już świadomie podjąć decyzję, które systemy są dla firmy kluczowe, czy i w jaki sposób wpłyną na funkcjonowanie organizacji oraz, czy ich wdrożenie jest opłacalne.

Nieodłącznym elementem planowania kosztów cyfryzacji jest infrastruktura. Niezależnie od systemu należy skatalogować jego wymagania techniczne i podjąć decyzję o budowie / rozbudowie własnej serwerowni lub też o wyborze rozwiązań chmurowych. 

Wszystkie powyższe czynniki składają się na finalny koszt wdrożenia. Warto wiedzieć, że co do zasady – im prostsze systemy i im mniej mają funkcji, tym są tańsze w zakupie i we wdrożeniu. Natomiast zarówno w przypadku ERP, jak i WMS – wybór systemu zaawansowanego, dającego duże możliwości rozwoju, skalowania i customizacji wiąże się ze znaczącymi wydatkami zarówno na sam zakup (koszt licencji), jak i koszt wdrożenia.

Finansowe i funkcjonalne wyzwania to tylko jedna strona trudności, które mogą pojawić się na drodze do digitalizacji organizacji. Drugą są te związane z tzw. czynnikiem ludzkim. Biorąc pod uwagę źródła problemów i wyzwań w osobowym aspekcie cyfrowej zmiany można wyróżnić podstawowe obszary wymagające uwagi:

W wielu firmach decydujących się na wdrożenie nowych rozwiązań brakuje osoby o odpowiednich kompetencjach, odpowiedzialnej za proces i będącej jego biznesowym gospodarzem. Podstawowym błędem jest powierzanie tego zadania np. komuś z księgowości w przypadku wdrożenia ERP. W wyniku takich decyzji osoby te mogą mocno zaangażować się w proces, ale przy okazji zaniedbać dotychczasowe obowiązki, albo nie przykładać należytej wagi do projektu. W tym drugim przypadku zdajemy się na zaangażowanie i kompetencje firmy wdrożeniowej, która mimo najlepszych chęci nie do końca będzie w stanie prowadzić proces i konfigurować system odpowiednio do naszych potrzeb biznesowych. Dodatkowo brak właściwego kontrolera procesu po stronie klienta często grozi spiralą kosztów.

Niestety naturalną ludzką cechą jest niechęć do zmiany. Jest to aspekt trudno policzalny, ale niewątpliwie wpływający na czas, a co za tym idzie, na koszt wdrożenia. Im bardziej stały jest zespół i im dłużej pracował na starych rozwiązaniach, tym większego oporu i trudności we wdrożeniu można się spodziewać. Co ważne – trudności te wynikać mogą nie tylko z niechęci do zmiany, ale także z utartych i wypracowanych przez lata schematów myślenia i procesów. Dla przykładu – jeżeli w starym systemie mieliśmy określony sposób naliczania rabatów, to naturalnym dążeniem będzie odwzorowanie tego w nowym narzędziu. Nawet jeśli wdrożony system daje szereg gotowych rozwiązań, nieznacznie się różniących i dających podobny efekt końcowy. Jeżeli głos decydujący będzie miał zwolennik starego systemu, to skończy się to koniecznością dopisania nowej funkcjonalności przez firmę wdrożeniową. Nie tylko podniesie to koszt, ale może też wpływać na wydajność systemu. Każdy napisany dodatek trzeba będzie zweryfikować i zaktualizować przy każdorazowej aktualizacji rozwiązania, co w przypadku systemów ERP może mieć miejsce nawet kilka razy w roku ze względu choćby na zmieniające się przepisy. 

Wraz z wdrożeniem wielu nowych rozwiązań może się okazać, że niektóre stanowiska tracą rację bytu, lub też liczba osób zaangażowanych w dany obszar staje się znacząco zbyt wysoka w stosunku do potrzeb (np. WMS na terminalach przerzedza znacząco dział administracji, który do tej pory wprowadzał dane z kartek i drukował papierowe listy do zbiórki czy etykiety kurierskie). Oznacza to konieczność wypracowania także transformacji stanowiskowej, nie tylko systemowej. Dla zaangażowanych i dobrych pracowników należy niezwłocznie znaleźć nowe, dopasowane do ich umiejętności i potencjału zadania, żeby ich nie stracić.

Istotnym, a często pomijanym aspektem wdrożenia rozwiązań cyfrowych zwłaszcza w obszarze sprzedaży jest wątek wewnętrznej kultury politycznej w organizacji. W firmach handlowych często wiodącą rolę ma dział sprzedaży, jako ten, który „utrzymuje” firmę. Każda zmiana, która wkracza w obszar sprzedaży, może być potraktowana (i zwykle jest) jako zamach na najważniejszy dla organizacji dział i próbę podkopania pozycji i roli przedstawicieli handlowych. Dlatego przy wdrażaniu takich narzędzi jak mobilna sprzedaż, a zwłaszcza portal B2B bardzo ważne jest przygotowanie odpowiedniej argumentacji oraz często także zmiana sposobu wynagradzania i premiowania handlowców.

Jak widać, wyzwań związanych z cyfrową transformacją i digitalizacją procesów w firmach jest bardzo dużo. W poszukiwaniu rad i rozwiązań, które pomogą sobie z nimi poradzić, zapraszam do lektury mojego rozdziału w przewodniku „Jak przeprowadzić cyfrową transformację w firmie handlowej”, w którym opowiadam m.in. o tym:

– jakie taktyki i rozwiązania zastosować, aby lepiej przygotować się i przejść przez proces transformacji cyfrowej w obszarze back-office,

– w jaki sposób uporządkować lub zmodyfikować procesy, aby zachować ich efektywność,

– jak zmienia się organizacja procesów back-office w trakcie transformacji?